Lecciones de comunicación que deja CDO

La mirada de OsorioySánchez

Con la caída de la torre 6 de la urbanización Space, a la empresa Lérida CDO se le derrumbó mucho más que un complejo habitacional. A la constructora también se le derrumbó la reputación, algo intangible pero invaluable y muy difícil de levantar. La reputación es una consecuencia directa de la relación eficaz que tenga la organización con sus públicos. Es un activo valioso cuando la empresa genera coherencia que se desemboca en la armonía con sus grupos de interés.

En esta ocasión, se puede afirmar que los mismos errores estructurales que según los expertos presentó la edificación y que provocaron la caída de la torre se evidenciaron en el manejo que hicieron de la comunicación. Incluso peores, pues agravaron el problema al crear entre la comunidad una percepción de irresponsabilidad y falta de sentido humano.

La equivocación inicial, entre la sucesión de yerros en el manejo de la comunicación en este suceso, fue no tener un plan de crisis que incluyera la comunicación como eje central para enfrentar el problema. Olvidó CDO que la primera variable a controlar en situaciones de crisis es la información, lo que significa que dentro del manejo de la crisis, las acciones comunicativas deben convertirse en la columna vertebral de la organización, para enfrentarla. Tal como lo señala Carlos Lozada, “la comunicación ayuda a no empeorar las cosas, permite minimizar la crisis y ayuda a crear oportunidades”.

Tal vez ello llevó al primer error estratégico: la empresa desestimó el riesgo. Así lo confirman las declaraciones de los dos asesores de la constructora, la jurídica y el ingeniero calculista, el viernes 11 de octubre, cuando se dio la orden de desalojar por parte de la Dagred. Es mejor prevenir que lamentar, reza el adagio popular, y ese es uno de los principios de la planeación de las crisis.

El segundo gran error es que CDO se comunicó en forma errada. Si bien en la mañana del sábado, apenas unas horas después de la tragedia, apareció un “vocero” de la empresa, éste no estaba preparado ni mucho menos era legitimador del mensaje. Se trató de un periodista con poco conocimiento de la organización responsable de lo sucedido y contratado para leer un comunicado escueto. Es claro que los guardianes de la reputación empresarial son los comunicadores, pero esa tarea va de la mano con la verdad y con el conocimiento profundo de la organización.

La aparición de este vocero, a todas luces improvisado, evidenció el tercero y tal vez más grave error estratégico de la constructora, no dar la cara. En el caso de Space, la opinión pública, las autoridades y los afectados exigían información ágil y oportuna que redujera la incertidumbre y demostrara el interés de la constructora por solucionarles los problemas a los afectados.

La fría lectura de un escueto comunicado por alguien ajeno a la empresa envió un mensaje de una empresa sin rostro y dejó ver que no había un vocero preparado para este tipo de situaciones complejas. La constructora no cuidó las percepciones y eso es grave, pues como lo afirma Pizzolante,  “éstas son realidades y, como tal, generadoras de opiniones y actitudes”. Y la percepción que quedó entre la gente por lo sucedido en Space fue de poco interés de la empresa por los afectados.

Otro craso error fue precisamente el de los comunicados de prensa. También en este aspecto fue notoria la improvisación de quienes manejaron la crisis por parte de la empresa. Textos mal escritos, mal orientados, sin identificación corporativa, fríos, lacónicos y sin contexto llegaron a los medios de comunicación vía correo electrónico. Además de apostarle a un mínimo contacto con la opinión pública, éste fue también equivocado.

La gente necesitaba y quería saber qué estaba haciendo la empresa para solucionar el problema y la información fue casi nula. Las actuaciones de la constructora en privado pueden haber sido las correctas pero en un caso como este, con una crisis perdurable y prolongable en el tiempo, era necesario y casi obligatorio hacer eco de esas acciones. No se puede llegar al éxito comunicativo en una organización realizando comunicación cosmética, en donde la incoherencia premie la labor del comunicar.

Van Riel y Fombrun, en su libro Fama y fortuna, asocian la reputación a cinco atributos empresariales: visibilidad, diferenciación, autenticidad, transparencia y fortaleza. En este caso concreto, CDO quiso ser invisible, se vio débil y apeló a fórmulas repetidas pasa enfrentar la crisis y su explosión mediática.

Lo sucedido deja claro que en Medellín, y tal vez en Colombia, pocas empresas están preparadas para enfrentar una crisis y, lo que es igual de catastrófico, mucho menos para comunicar estratégicamente la forma de enfrentarla. Pocas parecen saber que la reputación es el activo más valioso de una empresa y que está compuesta por el conocimiento de lo que hace, el respeto por lo que hace y la confianza sobre cómo lo hace.

Lo hemos comprobado en nuestras asesorías sobre el tema. Las empresas poco o nada saben de lo que en realidad es una crisis y qué hacer para prevenirla, detectarla y enfrentarla con responsabilidad y acierto. En todos los casos, hemos insistido en tres principios fundamentales: que la comunicación de crisis debe ser preventiva y no reactiva, que en esas situaciones, las herramientas normales de comunicación no funcionan, y que las crisis requieren de acciones estratégicas que no sólo disminuyan el posible impacto sobre la organización, sino que, además, se conviertan oportunidades para mejorar algún aspecto de ella.